随着国家“双碳”目标的提出、核电中长期发展规划(2023—2035年)的发布实施等，我国核能事业已进入新一轮规模化发展阶段。而作为中国广核（003816）集团主要成员单位之一，也是我国第一家专业化核电工程管理公司——成立于2004年的中广核工程有限公司(以下简称“中广核工程”)的业务规模也迎来了快速增长，对公司干部人才队伍建设提出了更高要求。
为了不断激发组织活力，提升内生动力，促进公司持续高质量发展，中广核工程党委坚决扛起改革主体责任，以增强核心功能和提高核心竞争力为重点，以打造核能建设国家队、主力军目标为引领，统筹功能性和制度性改革，将“干部‘能上能下’、员工‘能进能出’、收入‘能增能减’”三项制度改革作为增强干部人才队伍活力动力的着力点和突破口，动真碰硬、攻坚克难，取得实效。
——坚持以能力业绩为基础，推动干部“能上能下”。
一是完善干部任期考核机制。在考核维度上，把政治标准贯穿始终，严把干部“四关”，并将“四关”考核结果与能力关考核挂钩，综合评定任期考核结果，提升考核的全面性；在考核方式上，按照中层与基层分开、职能与业务分开、成熟业务与培育业务分开的方式组织考核，强化考核的精准性；在考核内容上，根据核电工程建设特点，把正确业绩观、主动安全观、全面质量观作为能力业绩考核前提，突出考核的牵引性；在结果应用上，考核等级设置强制比例分布区间，考核排名靠前人员可以优先提拔晋升，并享有任期激励，考核排名靠后的管理岗位用于公开竞聘，体现考核强制性。近3年，中广核工程的干部任期考核退出比例持续保持在10%左右。
二是加大干部公开竞聘力度。在选拔任用规则方面，进一步打破身份和资历限制，拓展各级管理岗位规划职级带宽，不拘一格降人才；在组织实施力度方面，通过面向集团范围公开竞聘、社会招聘、开展专项选拔等方式，近3年累计58个岗位通过公开竞聘配置干部；在公开竞聘过程中，侧重考察通用能力和个人素养，弱化专业限制，打通专业、部门间壁垒，进一步拓宽上的渠道和机会。
——坚持以业绩贡献为依据，推动员工“能进能出”。
一是坚持全员公开招聘。具体措施包括：科学规划进人需求，结合业务短中长期发展需要，依托人力投入模型等工具测算人力资源需求，科学制定年度进人计划及引才方式；构建多元化招聘渠道，建立校园招聘、社会招聘、内部人才市场、高层次人才引进、柔性引才等多种招聘方式，确保人才来源的广泛性；完善招聘制度规定，做到坚持原则、秉公办事、不徇私情、严格把关；加大人才招聘力度，按照公开、平等、竞争、择优原则，近3年通过多元招聘渠道，平均每年引进高素质专业人才400余人，且100%实现公开招聘，公司人才质量、结构得到显著改善。
二是强化员工市场化退出。具体措施包括：优化退出程序制度，制定《员工市场化退出管理办法》《员工待岗缓冲池管理方案》，明确员工市场化退出标准，优化劳动用工相关程序、流程，发布《劳动用工风险管理指南》，提升合规管理水平，夯实员工市场化退出的制度和管理基础；强化不胜任退出力度，优先通过“能下”“能减”机制撬动不胜任员工主动退出，同时完善公平公正的绩效管理体系，3年来，已稳妥实现100余人市场化退出。
——坚持以价值创造为导向，实现收入“能增能减”。
一是突出薪酬分配价值导向。按照“多劳多得、按绩取酬”的分配理念，改革职工薪酬体系，将原先以职级为核心、“吃大锅饭”的分配方式，调整为以价值贡献为核心的分配方式，弱化个人职级影响，提高绩效薪酬占比。改革后，中广核工程员工薪酬的75%左右由承担的岗位职责和绩效结果决定，进一步拉开各层级绩优和绩差员工的收入差距。
二是推动薪酬资源倾斜一线。坚持以项目建设为中心，按照“去与不去一线有明显差别”“业绩好与不好有明显差别”，建立异地一线员工倾斜保障机制，实施项目专项奖、异地一线补贴奖励、异地一线业绩激励、跨地区调动差旅补助等举措，让一线“苦脏险累”和“打粮食”的人拿更高薪酬，鼓励和引导员工向业务一线及艰苦地区流动，切实保障工程项目高质量建设。
三是强化技术人才激励保障。首先是提升激励及时性，建立专门的技术人才调薪机制，实施灵活调级调薪，确保激励更及时，激励覆盖面也提升30%；其次是设置人才重奖激励，对接外部高层次人才荣誉、科技创新奖项，分层分类设置从十万到百万级以上的奖励政策；再次是完善人才配套待遇，技术专家参照对应层级管理干部标准享受差旅、办公等配套待遇，并在生活、健康等方面享受10余项暖心服务。最后是开展中长期激励。实施科技型企业岗位分红，进一步增强科技人才获得感。
面向未来，中广核工程将继续坚持刀刃向内、自我革命，持续加大深化改革力度，以强有力的干部人才队伍支撑安全质量、项目建设、科技创新、市场开拓取得更好成效，为国家能源事业高质量发展作出新的更大贡献。
(中广核工程有限公司党委供稿)股票配资行业门户网站
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